Als je iets graag doet, ga je nieuwsgieriger zijn en sneller groeien. Daar profiteert het bedrijf van mee."
Wat voorafging …
“Of je nu 5, 10 of 15 jaar geleden ons kantoor bezocht, je had wellicht weinig verschil gemerkt. Door de grote vraag hadden we vrij snel een stabiel klantenbestand opgebouwd en omdat alles wettelijk bepaald was, hielden we jarenlang vast aan hetzelfde aanbod. Verandering was ons vreemd tenzij die geïnitieerd werd door de wet. Toch hadden we niet het gevoel dat we met de kern van de zaak bezig waren. Ons eindproduct was namelijk niet de btw-indiening of jaarrekening, maar de ondernemer die achter dat dossier schuilde. De mens die het hele jaar door keihard werkt en zich afvraagt: waar is mijn winst? Hoe kan ik mijn droom realiseren? Wat is de volgende stap? Dat was ons mikpunt, daar moesten we naartoe.”
1 | Durf je werking in vraag te stellen
“De reden waarom statische organisaties afkerig zijn tegenover verandering, is omdat ze trouw blijven aan wat werkt. Maar het is niet omdát iets goed werkt, dat er geen ruimte voor verbetering is. Als zaakvoerder is het belangrijk om jezelf daarvan bewust te zijn en open te staan voor feedback. De beste feedback komt vaak vanop de werkvloer, want het zijn je medewerkers die met beide voeten in de praktijk staan en de pijnpunten kennen. Beschouw feedback daarom vooral niet als een persoonlijke aanval, maar durf jezelf kwetsbaar op te stellen.”
“In een ideaal scenario komen Umain’ers bij mij aankloppen met suggesties, al is dat niet voor iedereen even evident. Als extra stimulans organiseren we één keer per jaar een gesprek met elke medewerker waarin we het puur over de organisatie hebben. Verder proberen we onze Umain’ers een assertieve mindset bij te brengen. Als je je ergens over ergert, stel jezelf dan de vraag: wat kan ik doen om het beter te maken? Dat begint al vanaf de eerste werkdag. Ik vraag elke starter om de ogen open te houden voor mogelijke verbeteringen. Een frisse blik ziet dingen die jou al lang niet meer opvallen en zo leren ze meteen dat ze hun bedenkingen open naar jou mogen communiceren.”
2 | Benoem en benut kwaliteiten
“Van een bedrijfsleider wordt verwacht dat je van alles op de hoogte bent en op elke vraag een antwoord hebt. Dat is zeker zo in een traditioneel kantoor met een hiërarchische structuur waarbij de vennoten alles doen. Je bent verantwoordelijk voor een aantal dossiers, leidt de besprekingen, bepaalt de strategie, beslist over aanwervingen, … Maar je bent nu eenmaal niet overal even sterk in.”
“Ook bij Umain liepen we daar tegenaan. Op een gegeven moment hebben we besloten om de verantwoordelijkheden te verdelen. In het begin voelt dat een beetje alsof je iemand iets ontneemt, maar eigenlijk moet je van de kwaliteiten vertrekken en elkaar versterken. Ook voor onze accountants hebben we die denkoefening gemaakt. Sommige mensen zijn beter met cijfers, anderen houden meer van het contact met de ondernemer. Het idee hierachter? Als je iets graag doet, ga je nieuwsgieriger zijn en sneller groeien. Daar profiteert het bedrijf van mee.”
3 | Investeer in non-billables
“Dit gaat een beetje verder op het vorige. Vroeger was ik het aanspreekpunt voor alle hr-aangelegenheden, waardoor er amper tijd overbleef voor mijn eigen werk. Bovendien wist ik dat mijn sterkte daar niet lag en dat ik eigenlijk meer voor het bedrijf kon opbrengen als ik meer tijd achter mijn bureau kon spenderen.”
“Vandaar groeide het idee om een hr-verantwoordelijke aan te werven, een non-billable die niet opbrengt maar wél de productiviteit van anderen verhoogt. Want als ik iets niet graag doe, duurt het doorgaans tweemaal zo lang dan iemand die precies weet wat er moet gebeuren. Wanneer je een non-billable aanwerft, kies je dus best voor een profiel dat energievretende taken van je overneemt, zodat jij kan focussen op wat je graag en goed doet.”
4 | Pas je juridische structuur aan
“Zodra je verantwoordelijkheden onder vennoten verdeelt, moet je daar de juiste structuur en verloning tegenover plaatsen. Uiteraard wordt er in de winst gedeeld, maar dat moet je lostrekken van de geleverde prestaties. Een vennoot is iets totaal anders dan een manager. Dus moet je goede afspraken maken over wie wat bepaalt en op welke momenten aandeelhouders inspraak hebben.”
“We maken ieder jaar een plan op dat tijdens de aandeelhoudersvergadering wordt besproken. Wanneer dat plan wordt goedgekeurd, gaan de managers over naar de uitvoering en stopt de rol van de aandeelhouders. Op die manier garanderen we een efficiënte werking.”
Hoe ga je van een klassiek (boekhoud)kantoor naar innovatief (advies)bedrijf? Dat was de insteek van de inspiratietour voor notarissen die op 29 mei 2024 bij Umain halthield. Voor co-CEO’s Jerry Wieme en Wouter Van de Velde dé gelegenheid om terug te blikken op het onvergetelijke ondernemerstraject dat ze de afgelopen jaren met Umain aflegden. Ze besloten hun verhaal in een reeks van 5 inspiratieblogs met andere ambitieuze ondernemers te delen.
